I Family Business rappresentano circa il 75% delle organizzazioni in tutto il mondo e costituiscono un’attività singolare che spesso si trova a dover affrontare sfide uniche su diversi fronti: la proprietà, il mantenimento delle relazioni sia all’interno della famiglia sia tra la famiglia e i dirigenti, la pianificazione per la successione e la corporate governance.
In generale si possono distinguere tre aree critiche nella comprensione e gestione del family business:
- Personalità – in modo particolare quella del proprietario e del successore
- Struttura – relazione e attaccamento della famiglia all’attività
- Business – spesso non è chiaro se il successo o il fallimento dell’attività sia dovuto a fattori di business o a dinamiche familiari
Questa distinzione ci porta a capire le maggiori sfide che i Family Business devono affrontare e superare:
- Resistenza al cambiamento: spesso i Family Business vivono nel passato. Generalmente le abitudini e i metodi del fondatore diventano sacra scrittura e possono ostacolare l’attività al momento di affrontare nuove situazioni
- Modernizzare skills obsolete – molti Family Business sono riluttanti ad adottare nuove tecnologie o nuovi metodi. Il mantra comune è “Abbiamo sempre fatto così” e si rifiutano di aggiornare i sistemi e le metodologie.
- Gestire i passaggi – per un Family Business non c’è nulla di più importante del trasferimento di potere nel momento in cui il fondatore lascia il suo ruolo. Se questo passaggio non avviene in modo appropriato, l’attività può fallire molto rapidamente.
- Raccogliere fondi – in confronto alle aziende quotate, i Family Business hanno diverse limitazioni per l’acquisizione dei fondi necessari per espandersi
- Fattori emozionali – spesso possono interferire con la buona condotta del business
- Leadership – le seconde e terze generazioni spesso non hanno una leadership appropriata al mondo del business di oggi
Per superare queste difficoltà è auspicabile includere persone al di fuori della famiglia nel Board dell’organizzazione, assumere talenti esterni e cercare di mantenere unita la visione della famiglia nella creazione di una sola identità aziendale e di un conseguente piano di successione.
