Nel settore dei consumi, e non solo, i programmi di trasformazione molto spesso falliscono. Creare una “performance infrastructure” può aiutare a garantire l’effetto opposto.

Oggi sono numerose le forze perturbatrici presenti nel mondo del lavoro. Ad esempio le innovazioni tecnologiche, i cambiamenti costanti, la pressione degli investitori e nuovi competitor sono solo alcune di queste forze che disturbano anche i settori di business storicamente meno volatili. Non è quindi una sorpresa vedere che molte aziende di beni di consumo o di vendita al dettaglio si stanno imbarcando in processi di trasformazione, a volte in risposta alle pressioni esterne ed altre volte per superarle.

Indipendentemente dalla ragione, queste aziende stanno introducendo nuove modalità di lavoro con l’obiettivo di generare un cambiamento radicale e un incremento sostenibile dei risultati di business.

Tuttavia, la dolorosa realtà è che la maggior parte delle trasformazioni non hanno successo. Ricerche dimostrano che il 70% dei programmi di cambiamento non raggiungono gli obiettivi prefissati. Tra le maggiori insidie vi sono la mancanza di coinvolgimento dei dipendenti, l’inadeguato supporto al management, la scarsa o inesistente collaborazione cross-funzionale e la mancanza di responsabilità. Inoltre, sostenere l’impatto di una trasformazione richiede una ridefinizione sostanziale della mentalità e dei comportamenti, ovvero qualcosa che pochi leader sanno come raggiungere.

Come ricerche di McKinsey hanno dimostrato la parte più difficile della trasformazione non risiede nel capire cosa fare ma nel decidere come farlo:

Un approccio olistico migliora la performance.

Le aziende che vivono difficoltà finanziarie tendono a basare le trasformazioni sulla riduzione immediata e radicale dei costi, mentre molte aziende orientate al consumatore giocano in categorie di prodotti relativamente stabili. Per queste ultime organizzazioni la trasformazione non è una lotta per la sopravvivenza ma un modo per raggiungere il pieno potenziale del business (da buono a ottimo) oppure un modo di rispondere ad una sfida esterna o ad un’opportunità.

A prescindere dalle circostanze la vera trasformazione avviene solo quando il gruppo dirigente abbraccia l’idea del cambiamento olistico in relazione al modo di operare dell’azienda, ovvero affrontando tutti i fattori che creano valore come la prima linea, la spesa di capitale ed il capitale circolante.